光靠HR，是做不好人才盘点的

　　问题一：公司规模较小，大公司的人才盘点模式难以适用，如何开展有效的人才盘点？

　　问题二：作为一名具备理论知识但缺乏实操经验的人力资源从业者，当接到老板要求“为公司开展人才盘点”时，应如何着手？

　　本文基于以上两种情境，从人力资源管理者的视角出发，围绕以下三个方面展开阐述：

　　1.人才盘点前人力资源管理者应做哪些准备？

　　2.人才盘点过程中人力资源管理者应如何操作？

　　3.人才盘点结束后人力资源管理者应采取哪些后续措施？

　　以下内容将直接聚焦于核心要点，力求简洁实用。

　　盘点前的五项关键准备

　　作为一名长期从事人才项目咨询的顾问，我认为成功的人才盘点项目应是一把手工程，由人力资源部门组织并牵头，而各部门负责人则是真正的主角。

　　因此，在正式开展人才盘点之前，人力资源管理者必须赢得老板和中高层管理者的支持。如果跳过这一步，作为过来人，我可以明确地告诉你：最终结果一定无法达到预期效果。

　　在设计一个人才盘点轻咨询项目时，我对企业提出了基本要求：老板和各部门负责人必须像人力资源部门一样全身心投入到项目中来。团队成员曾表示担忧，老板事务繁忙，各部门管理者也各自负责业务和团队，如果将他们的参与作为项目开展的必备条件，是否会降低企业选择该项目的可能性？换句话说，这个人才盘点项目是否难以推广？

　　然而，经过充分讨论，团队最终达成一致意见：老板和中高层管理者必须高度参与项目，否则项目无法达到预期效果。试想，如果仅由人力资源部门独自忙碌，其他管理者只是按要求填写表格、打分，这样的盘点意义不大。你耗时耗力，花费一个月时间完成项目，得到的却是一堆分数相近的表格。当你将员工按照九宫格排列时，发现大多数人都处于二三位置，都是公司的明星人才和绩优人才。盘点结果看似完美，但却并非公司人才的真实情况！

　　如果人力资源管理者希望确保盘点结果的真实性和有效性，可以按照以下五步进行盘点前的准备工作。

　　1.与老板达成共识

　　老板为何要开展人才盘点？期望达到什么目的？盘点结束后是否有进一步的调整计划？例如：

　　明确人才盘点的目的（战略支撑、人员优化、奖金发放等）

　　确定人才盘点的内容（组织盘点、人员盘点）

　　确定人才盘点的范围（全员、中高层管理者）

　　确定人才盘点的形式（内部闭门、内外结合、外部开放）

　　确定人才盘点项目组成员（老板、人力资源部门、各部门负责人）

　　确定人才盘点的时间安排

　　2.草拟人才盘点方案

　　根据盘点目的，撰写人才盘点方案。方案至少应涵盖以下六个方面：盘点目的、盘点对象、盘点时间、项目组成员、盘点的具体内容（如盘点模型）、盘点的实施步骤。如果再深入一些，可以加入盘点结果的应用，例如关键人才的梯队建设、个人发展计划（IDP）等。

　　在开展人才盘点项目时，我们通常会在实施前进行两个基本但重要的步骤：年度战略解码和胜任力建模。对于规模较小、人力资源经验不足、盘点需求单一的公司，人才盘点方案无需过于复杂，应注重简单、可操作性和落地性。

　　3.寻找合适的工具表单

　　通过百度文库、人才盘点专业书籍等渠道寻找工具表单，例如《人才盘点评估表》《人才盘点报告》《人力成本分析报表》等模板。虽然网上的模板可以作为参考，但需要花费一定时间将其转化为适合本公司使用的工具表单。

　　4.向老板汇报方案并进行修改

　　携带制定好的方案和工具表单，向老板进行一次深度汇报。听取老板的意见，探讨在公司内部实施的可行性，赢得老板对项目开展的支持，并让老板亲自挂帅。人才盘点方案最终必须由老板审核，只有在与老板充分沟通并获得其100%支持的情况下，后续推动项目实施时才会有坚实的后盾。老板的重视程度将直接决定人才盘点的效果。

　　5.召开人才盘点启动会，对中高层管理者进行人才盘点培训

　　在老板的主持下，由人力资源部门主持召开人才盘点启动会。为了使启动会形成统一的声音，营造协同作战的氛围，这里有一个小技巧：人力资源部门可以先放出要做人才盘点的消息，私下了解管理者和员工的反馈，争取获得23个关键部门负责人的支持。如果时间允许，可以逐个部门进行沟通。关于启动会，可以分为两步：第一步，召开人才盘点共识会（针对中高层管理者）；第二步，召开人才盘点启动宣贯会（面向全体员工）。

　　盘点过程中最重要的事项

　　这件事很容易被忽视，或者只是走个过场，但在人才盘点的全流程中，它处于非常重要的位置，那就是人才校准会。

　　通常的做法是：各部门负责人填写好评估表格后，将其发送给人力资源部门，人力资源部门根据大家的得分情况，将员工逐一放置在九宫格的相应位置，然后形成盘点报告，发送给老板。

　　这个过程中忽略了什么？重点在于，我们没有对各部门的人才结果进行校准。

　　要知道，人才属于公司，而非某个部门独有。为了避免部门负责人的主观因素和自身视角的影响，我们需要专门召开人才校准会。

　　如果是开放的人才盘点，参与人员可以包括高层管理者、人力资源部门、直属上级、隔级上级、平级部门的管理者、外部专家顾问（具体根据盘点对象的岗位不同，选择不同的参与人员）。让多方角色共同参与，各自从自身视角提供人才信息，避免以偏概全。

　　经过充分的讨论和交流，大家能够就员工在九宫格中的位置、员工当下的优劣势以及后续的培养方向达成较好的共识。

　　盘点结束后最重要的事项

　　人才盘点实施工作结束后，还有一件重要的事情——针对现有人员的盘点结果，我们打算如何进行优化调整和后续培养？例如：

　　对于现岗位盘点结果不胜任的人员，我们需要明确下一步的措施：是继续留在原岗位，还是转岗？是需要安排哪些方面的培训和辅导，还是直接进行优化？

　　对于超级明星、核心骨干，下一步的培养激励方式是什么？是加薪升职，还是激励他们担任师傅，将经验快速复制出来，或者安排新的工作挑战？

　　对于高潜力人才，建立人才发展档案，通过轮岗、培训、挑战任务等方式，搭建管理干部的人才梯队，加速高潜力后备人才的胜任速度。

　　针对部分岗位上人才无法快速培养的短板，采用团队搭配，为其配备副手以补足短板。

　　针对一些没有胜任者的岗位，制定人才招聘计划，快速补足空缺。

　　总结

　　从技术层面来看，当公司规模较小或者作为操盘手的人力资源管理者能力经验不足时，人才盘点无需过于复杂，可以从一个轻量级的人才盘点做起。

　　人力资源管理者只需掌握基本的工具和方法，再辅以一些学习提升（如参加课程、阅读书籍等），实施起来难度并不大。

　　最难的部分在于如何确保各部门负责人在进行人员盘点评估时，能够做到客观公正，而不是采取“老好人”式打分，导致最终盘点结果趋同。这一点需要人力资源管理者在盘点前，根据公司当前团队人员的情况进行深入思考。

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