HR对公司到底有什么用？

　　一、助力企业凝聚一心达成目标

　　人们对人力资源（HR）的认知存在诸多误区。在一些人眼中，HR仅是负责组织面试、处理员工入职离职手续、办理社保以及统计考勤的部门，所从事的都是较为琐碎的事务性工作。更有甚者，对HR心存偏见，将其视为老板的“眼线”，认为HR是扣工资的帮凶，是裁员时的“刽子手”，觉得HR不可信任，与HR交流需格外小心。部分老板也认为HR部门价值有限，甚至觉得可以撤销该部门。同时，不少HR自身也对工作缺乏热情，觉得自己只是执行者，在公司中缺乏话语权。

　　出现这些不同看法的原因主要有两方面：一方面，公司负责人及其他业务人员不了解HR对他们的意义，不知如何有效利用HR；另一方面，HR自身的专业度不足，未能充分展现自身价值。那么，HR到底对企业有何作用呢？

　　要深入理解HR在企业中的作用，需先了解这一职业的起源。

　　19世纪末，美国劳工问题极为尖锐，罢工频繁，十几年间罢工次数高达一万多次，参与工人数量达几百万人，造成大量人员伤亡，引发社会动荡。欧洲当时也面临类似情况。面对如此形势，企业主和政府压力巨大，他们开始思考如何避免激烈的劳资冲突，在企业发展的同时满足工人需求。

　　仅靠工厂的劳动管理者显然无法解决问题。当时工厂虽有人事部门，但仅负责员工招募和日常管理工作，面对尖锐的劳资矛盾，这些人事部门人员束手无策。企业主们意识到，要缓解劳资冲突，实现企业健康发展，必须建立一套有效的政策和机制。于是，他们组建管理协会，探讨如何通过体系化制度管理员工，避免冲突。在此背景下，20世纪初，“人力资源”概念应运而生，相关学术理论也逐渐形成。

　　HR部门与公司业务部门的关系，犹如八卦图中的阴阳鱼：业务部门是阳，负责“打仗”、占领市场，若人员管理跟不上，员工内部矛盾频发、人心涣散、消极怠工，业务就难以推进；HR部门是阴，其职责是平衡企业和员工关系，凝聚人心，让企业上下一心，朝着共同目标努力，从而在组织层面确保战略落地、计划达成。

　　那么，HR如何确保战略落地和计划达成呢？

　　传统人力资源管理包含招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系和人力资源战略规划六个模块。每个模块都有完整体系，从不同角度保障企业对员工的有序管理。以招聘为例，招进来的人在价值观上必须与企业契合匹配，若不匹配，即便再优秀也不能录用。华为在这方面做得很好，明确告知应聘者：公司以奋斗为本，提倡艰苦朴素，若应聘者愿意奋斗甚至拼命，就欢迎加入；若追求事少钱多离家近，就不要来。按照这样的标准招进来的员工，就不会怕辛苦，不会因加班而牢骚满腹。

　　通过这六个模块的工作，HR部门会成为企业的“方向盘”“加油站”和“红绿灯”。

　　作为“方向盘”，HR部门需从业务目标角度思考和制定人力资源发展战略。

　　作为“加油站”，HR部门通过薪酬设计、绩效考核、培训、员工关系等模块建立完整激励机制，解决员工后顾之忧，让他们全力以赴向前冲。例如，平安集团的企业大学为员工提供完善的培训和认知成长课程体系，保障员工生产力提升。

　　作为“红绿灯”，HR要确定企业人力资源经营规则，制定公司“铁律”，确保大家劲儿往一处使，避免走偏。比如，平安集团在人力资源管理上有“火炉原则”，不管是谁，只要触犯“铁律”，都要被开除。

　　因此，HR部门绝非可有可无，它在落实企业战略、推动组织变革、提升企业自身能力和竞争力等方面可发挥重要作用。

　　二、促进公司不同角色人员相互理解

　　HR在公司中常需扮演多重角色：有时是老板及业务管理者的亲密伙伴，协助解决组织和员工问题；有时像咨询顾问，跳脱出来理性看待老板和业务管理者需成长突破之处，并及时引领；有时是企业制度和理念的坚定执行者，保证企业发展不偏离主线；有时又是企业文化的布道师，用文化照亮企业前行和员工成长方向。

　　无论扮演什么角色，HR都是管理者和员工之间的桥梁，让他们相互理解、紧密配合，这也是很多人觉得HR工作难做的原因。那么，如何在两者之间寻找平衡？是呈现两副面孔，还是只做传声筒？

　　实际上，对HR来说，老板和员工都是客户。从客户导向思维出发，会发现尽管老板和员工职位有差异，但需求内核一致——企业发展和个人发展和谐统一，公司健康持续经营。

　　在这一共同目标指引下，HR面对客户（老板和员工）时，通常要把握两个维度内容。

　　首先，要怀揣好奇，透过表面，深挖老板或业务团队面临的核心问题。这个问题可能是他们说出来的，也可能是没说出来的，需要HR去观察和挖掘。

　　其次，要管理客户的预期。无论是老板还是员工，他们从自身视角看问题，会有一些不切实际或不合理的期待。HR要站在专业角度，用心聆听，及时表达自身洞察，带他们换个维度思考，看清问题本质，找到最佳解决办法。

　　老板和员工作为HR的客户，其实是一个利益共同体，是一体两面，而非对立关系。HR要让他们彼此看见，融合在一起，实现共赢。

　　例如，老板抱怨员工不爱公司，没有主人翁意识，HR就要带着老板换位思考，一起探索员工诉求，找出让员工产生不好体验、无法形成主人翁意识的原因。同时，HR也可以展示有主人翁意识的员工行为，通过一系列活动在公司形成榜样力量，让老板看到并非所有员工都缺乏主人翁意识。这样，就能帮老板建立全面客观的认知，避免困在片面认知里被情绪左右。

　　再如，员工抱怨公司不考虑需求，HR一方面要了解员工哪些需求被忽视；另一方面，要让员工看到公司已提供的支持，从全面福利政策到培训机会，从业务支持到晋升空间等，让员工意识到之前没注意到的收获。

　　HR应成为公司枢纽和凝聚力核心，需拉通不同角色对一件事的认知，把大家拧成一股绳，使公司内部保持动态平衡。然而在现实中，很多HR没有从专业视角看待问题，反而一味迎合、讨好老板或抱怨员工，导致他们无法形成合力。

　　HR的天然使命是协助企业管理者完成业绩规划，实现战略目标，即帮助企业成功，而非依附讨好老板。但如果定力不足，HR会担心因未满足老板要求而无法在公司生存，从而慌张恐惧，无法发挥专业价值。

　　那么，HR如何拥有足够定力呢？对HR各模块专业技能的扎实掌握、对业务的深入理解、对方法论的深刻认识等，是HR形成专业定力的基础，这些是HR的硬技能。除此之外，HR的软实力，即洞察人、理解人以及与人沟通的能力，也十分关键。

　　HR的软实力并非完全基于性格自然形成，难以培养。实际上，向内看是提升软实力的好方法。

　　向内看，即借助职业，在磨砺中感知自身获得的滋养，面对挫折时也能看到自身成长。向内看，会让人懂得人与人之间存在关系是因为相互成就，而非单向付出或索取。这种对关系的感知会迁移到工作中。其实，HR的工作并非单向交付，不是完成一个任务就接着完成下一个任务，而是遇到的问题背后都有深层而复杂的原因。能够处理好内外之间、彼此之间的相互融合，正是HR的智慧所在。有些HR难以在企业中发挥作用，原因并非职业技能不够，更多是因为难以洞察人与人之间关系的核心。

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