近期，以OKR著称的Google公司宣布将对员工绩效管理方式进行革新，转而采用名为GRAD的新评估流程。此举缘于员工对现行绩效管理体系的广泛不满，特别是其繁复性和沉重的负担感。一份内部调查显示，仅53%的Google员工认为原有的绩效评估流程值得投入时间，其余47%则认为相关工作过于繁琐，耗时无益。这一不满与“薪资竞争力不足”一同位列员工对公司的主要抱怨前两位，迫使Google在未计划全员涨薪的情况下，通过优化绩效系统（GRAD）以缓解员工的负面情绪。
无独有偶，2023年2月，字节跳动CEO梁汝波向全体员工发出通知，宣布将业绩目标制定与回顾的周期由双月调整为季度，即由双月OKR转为季度OKR。他解释道，鉴于字节当前多数业务已步入成熟且复杂的阶段，双月间的变动不大，故延长回顾周期更为适宜。尽管官方给出了这样的说明，但这两项举措在职场管理界引发了对OKR现状的深入探讨，认为这一被誉为“内卷神器”的管理工具正显现出疲态，甚至遭到了许多大厂员工的贬损，被贴上了“中华田园KPI”的标签。
OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）是一种用于明确和追踪目标及其完成情况的管理工具和方法。该方法由Intel创立，经Google成功运用并发扬光大，随后被字节跳动引入中国并广泛推广，引发了其他大厂的跟风热潮。因此，当谷歌、字节做出上述调整时，舆论自然而然地将视线投向了OKR的“衰落与失宠”。
OKR作为一种主动式、粗粒度的绩效管理方法，理论上与现代科技企业的管理模式和逻辑高度契合，且曾得到张一鸣、任正非等业界领袖的赞誉。然而，在实际应用中，这个旨在“尊重员工创造力、不以考核为目标”的模式却面临着诸多严峻挑战。
OKR如何成为拖累公司发展的因素
对齐耗时
OKR的核心是目标（Objective），理想的设置应兼顾自上而下与自下而上的结合，形成上下级目标之间的对齐关系。以季度末制定下季度OKR为例，首先需询问员工基于自身视角认为下个季度应优先处理的任务及关键目标。之后，团队负责人与员工深入交流，结合团队整体目标和个人能力认知，反复梳理、讨论，最终敲定下一季度的工作内容，形成OKR。这一对齐过程看似简单，实则严谨且耗时。
然而在现实中，许多公司和团队在运用OKR时并未遵循严格的对齐步骤，往往流于表面化讨论或为了避免反复修改而直接“以领导意志为准”。此外，OKR对齐并非一次性工作，还需根据团队“O”的动态变化进行持续调整，这无疑增加了思维负担和时间成本。若团队中存在设定极高挑战目标的“卷王”，其他人对齐难度将陡增，很可能耗费大量精力仍无法实现真正的对齐，仅达到伪对齐或根本无法对齐的状态。
与KPI形成双重考核
设计OKR的初衷是激发员工创新精神，鼓励他们追求更具挑战性的目标，而非要求所有目标必须达成。以OKR运用最为出色的Google为例：在该公司，最佳OKR完成率为60%-70%，所有OKR的预期值通常在0.6至0.7（满分1分），并不追求百分之百完成。事实上，得分过高或目标全部达成，同样被视为OKR设定存在问题。
然而，在实际操作中，许多公司虽在制定OKR时鼓励员工设定有挑战性的目标，且不强求必须完成，但在执行过程中却悄然改变立场，将“鼓励完成”变为“必须完成”。未能达成OKR不仅成为员工的“污点”，管理层还常常忘记OKR“不考核、不挂钩”的承诺，暗中将其与各类绩效指标紧密挂钩。对于原本已有KPI压力的员工而言，OKR的引入无异于叠加了另一座大山，形成了双重考核的压力。
老板的“OKR专制”
有效运用OKR的前提是，企业领导者需具备长远视野和开放思维，同时能充分调动员工的积极性。然而，现实中不少企业老板不顾公司人才体系现状和企业文化基础，一厢情愿地寄望OKR带来立竿见影的效益。例如，成立仅两年、员工仅十多人的小公司，老板可能心血来潮将公司定位为“行业内最具影响力的XX公司”，导致员工被迫设定诸如“2个月内开通至少3个个人自媒体和短视频账号，宣传公司产品，累计点击量超10万”等不切实际的KR。
老板对此欣然接受，甚至鼓励员工进一步提高目标，员工则出于迎合心理，对不合理要求随声附和。如此一来，严肃的OKR设定演变为老板权威下的盲从与敷衍，不仅损害OKR的声誉，更无任何实际价值。
生搬硬套OKR模式
虽然OKR在谷歌和字节跳动等企业成效显著，但这并不意味着所有企业都能直接复制其经验。OKR模式有一项重要原则，即“及时沟通”。然而，若企业盛行家长式管理风格，领导习惯于下达指令而非倾听员工意见，那么OKR所需的有意义沟通将无法实现。在这种环境下，推行OKR的基础实际上并不存在。
若忽视这些实际情况，盲目照搬OKR，不仅无法取得预期效果，反而可能导致负面效应。
OKR的不可持续性
国际大厂如谷歌、微软在制定OKR时，虽然会定期总结，但并不以月或双月为周期进行项目管理，通常每半年或一年进行一次大调整。然而，在国内环境中，OKR往往强调快速迭代，受外部变量影响较大，任务制定周期常缩短至两个月甚至一个月。笔者曾目睹某公司执行单月OKR，一个季度内竟调整了三次。
另外，遇到某些高层管理者在双月之初设定极具挑战性的目标，以展现“雄心壮志”，临近双月尾声却发现实际执行与目标相去甚远，于是低调调整OKR。此类行为虽符合OKR允许变更的原则，却违背了设置OKR的初衷，易使团队成员对OKR体系产生反感和不信任。频繁调整OKR还可能导致对最终目标的偏离，如同驾驶过程中频繁偏离航线，久而久之可能彻底偏离目的地。
哪些企业不适合采用OKR
任何管理方法的引入都应考虑企业的具体情况，不仅需要理念上的认同，更需内外部环境与条件的支持。不具备相应条件而盲目推行，只会增加管理难度，削弱实施效果。以下三类企业可能不宜采用OKR：
行业环境稳定，按部就班即可
对于市场环境相对稳定、企业竞争力稳定的行业，OKR可能并非最适宜的目标管理方法。这类行业更适合采用传统的目标管理手段如KPI、SMART目标法，既能确保企业高效运行，又无需增加管理成本和复杂度。
不允许快速试错的行业，失败代价高昂
OKR方法强调快速试错与学习，可能适用于科技、互联网等领域的公司。但对于医疗、金融、航空等行业，由于产品研发周期长、容错率低、试错空间有限，采用OKR可能导致过度追求创新速度而忽视质量和风险管理，造成难以挽回的损失。在这些行业中，失败可能是致命的，远超出OKR所能承受的风险范围。
企业缺乏制度变革基础
OKR成功落地离不开两个关键要素：企业文化与人才体系。具备平等沟通、积极协作的企业文化，以及具备强烈自驱力、追求卓越的人才团队，是推行OKR的必要土壤。OKR要求企业内部高度透明、合作，员工间互相信任支持。若企业缺乏这些基础，内部存在严重的“部门墙”，OKR不仅无法发挥积极作用，反而可能导致不必要的冲突和紧张。
笔者曾为一家家族企业提供咨询服务，面对二代接班人意图引入OKR以现代化管理的诉求，我的建议是可作为长远规划，但当前不宜实施。该家族企业具有鲜明的传统家族文化特征和组织结构，无论从企业文化还是员工素质角度看，均不具备引入OKR的条件。盲目推行可能导致企业正常运营受到影响。
哪些企业适合采用OKR
互联网初创公司
字节跳动在成立第二年便引入OKR，全员推广使用，极大地提升了团队执行力与战斗力，堪称运用OKR的成功典范。对于类似初创企业而言，OKR有助于在战略探索阶段保持目标牵引力，通过阶段性复盘确保大方向的稳定性和正确性，同时将优势资源集中于关键事项，避免宝贵创业资源的内耗。
创新型公司
创新型公司通常需要快速适应市场变化和客户需求，不断试错与学习。OKR方法强调快速试错与学习，因此非常适合此类企业。通过设定明确的目标和关键结果，创新型公司能更好地了解自身进展，优化策略，快速响应市场变化。例如，互联网科技企业运用OKR，能迅速确定新产品与新业务的发展重点，动态调整资源配置，高效推出创新产品。
项目导向型企业
内部结构更为扁平化的企业更适合使用OKR，这有助于避免项目管理目标因层级过多而过于分散，降低对齐难度，同时通过持续修正逐渐聚焦目标，并借助过程的量化与公开，实现项目高效落地与推进。
处于变革期的企业
当企业已奠定一定基础，寻求从存量向增量的转变，需要全体员工同心协力、快速深刻地进行变革以适应市场环境变化时，OKR更能引导团队进行深度思考，并在目标公开透明的环境中，帮助企业制定转型路径，推动战略转型与组织重塑。Google公司在仅有40名员工的早期阶段全面引入OKR，正是顺应了公司渴望实现快速蜕变转型的内在需求。
综上所述，OKR究竟是助力管理者扫除顽疾、推动革新的利器，还是加剧员工内卷、束缚创新的枷锁，其角色并非由OKR本身决定，而是取决于使用者、适用场景以及运用方式。对待OKR，不应盲目跟风，也不应轻率批判，而应以理性的、全面的、客观的态度审视其价值。作为一种工具，OKR的有效性在于如何合理、恰当地运用，而这正是成熟职场人与管理者应有的态度。
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